D’URBACT à ASToN : comment les villes peuvent garantir la continuité de leurs travaux après avoir quitté le réseau

ASToN Network
8 min readJul 21, 2022

Cet article fait suite à une discussion de fond que nous avons menée en décembre avec les villes de l’ASToN pour échanger à propos des leçons tirées du programme URBACT. Le programme URBACT a déjà permis de financer 162 réseaux européens et plus de 1 000 villes depuis 2002 et a inspiré la création du réseau ASToN.

Le présent article propose des études de cas et des enseignements tirés du programme URBACT sur les moyens à mettre en œuvre par les villes pour inscrire leurs projets dans la durée et commencer à se projeter au-delà de la période de financement du programme ASToN.

Selon les données recueillies, 21 % des 190 villes interrogées ayant bénéficié d’un financement URBACT entre 2012 et 2019 ont validé leur plan d’action intégré (connu sous le nom de plan d’action local dans le réseau ASToN), tandis que 27 % d’entre elles attendent actuellement cette validation. 18 % d’entre elles expliquent être sur le point de l’obtenir, tandis que 34 % ne donnent pas de réponse précise.

Le PAI a-t-il été adopté à la clôture des réseaux de planification d’action ? © Study on integrated action plans

En outre, 48 % des villes interrogées ont obtenu des fonds pour la mise en œuvre du plan d’action P : plus de la moitié de ces fonds proviennent des ressources propres de la ville ou d’autres ressources locales. Cependant, il est difficile de savoir si ces fonds ont été obtenus avant ou après la planification d’actions spécifiques. Outre ces données génériques, il existe peu de données quantitatives sur le devenir des réseaux après la phase d’intégration au programme URBACT.

Voici deux exemples qui permettent de mieux comprendre les différentes expériences des villes du programme URBACT en ce qui concerne la validation et la mise en œuvre de leurs plans d’action.

Cas n° 1 : la stratégie bruxelloise Good Food

Alimentation durable pour les communautés urbaines ©Brussels

Si la Région de Bruxelles-Capitale, en Belgique, travaillait de manière non structurée sur la question de l’alimentation durable depuis 2008, elle est devenue le chef de file du réseau Alimentation durable pour les communautés urbaines en 2012 (jusqu’en 2015). Avec neuf autres villes, elle a entrepris une transition vers des systèmes alimentaires urbains à faible émission de carbone et économes en ressources, tout en se concentrant sur l’ensemble de la chaîne alimentaire : production, distribution et consommation.

Son plan d’action prévoyait six mesures, qui ont toutes été appliquées et ont conduit à la création conjointe de la Good Food Strategy, la stratégie pour une alimentation durable et une agriculture urbaine. Depuis, la méthodologie de conception conjointe a été améliorée et une nouvelle Good Food Strategy (v. 2.0) est en cours d’élaboration.

Cas n° 2 : Les travaux de la ville de Schaerbeek relatifs aux marchés publics

Making Spend Matter © Preston

La ville de Schaerbeek, en Belgique, était membre d’un réseau axé sur les marchés publics, dirigé par Preston (au Royaume-Uni), avec 5 autres villes, Making Spend Matter. Entre 2018 et 2021, la ville de Preston a enseigné à Schaerbeek comment se servir de l’analyse des dépenses en tant qu’outil de preuve pour accroître l’impact des appels d’offres des institutions publiques et des établissements essentiels et pour offrir des avantages économiques, sociaux et environnementaux supplémentaires à l’économie locale et à ses habitants.

Faute de moyens, Schaerbeek n’a pas encore appliqué les 20 mesures de son plan d’action. Elle a toutefois procédé à l’analyse de ses dépenses et a élaboré une stratégie pour améliorer ses appels d’offres. Elle est également devenue membre d’un réseau international de villes travaillant sur les marchés publics, Procura +.

À partir de ces deux exemples, et de nombreux autres observés et analysés au fil des ans, nous avons tiré les conclusions suivantes :

1) Le principal enseignement est la méthodologie

La méthodologie URBACT, axée sur l’intégration et la participation et les échanges et enseignements entre pays, a radicalement changé les méthodes de travail des villes. Pour cela, il faut :

● Apprendre à collaborer avec différents partenaires, en identifiant les besoins plutôt qu’en pliant sous des pressions administratives ou politiques (par exemple, dans le cas de Bruxelles, tous les partenaires se sont réunis pour la première fois afin de discuter des politiques alimentaires locales et de former le noyau du Conseil alimentaire).

● Développer la transversalité des administrations et une capacité à travailler en dehors des structures traditionnelles (par exemple, à Schaerbeek, le groupe était composé de représentants de diverses administrations qui continuent à travailler ensemble).

● Favoriser l’apprentissage et l’échange entre pairs, sinon au niveau transnational, du moins au niveau régional et/ou national (voir ci-dessous les rôles des réseaux).

▪ Encourager et appuyer les initiatives d’innovation (sociale) au sein de leurs circonscriptions et des administrations elles-mêmes (la transparence représentant un défi majeur pour Bruxelles et Schaerbeek) : Bruxelles procède à l’évaluation et à l’amélioration du processus et du contenu de sa stratégie Good Food tous les 2 ans et demi).

▪ Garder une vision globale de la création et de la mise en œuvre des politiques locales, tout en développant les ressources et les compétences adéquates (par exemple, Schaerbeek investit dans des formations à destination de l’unité de financement, qui seront ensuite disponibles de manière transversale pour tous les agents de la fonction publique).

Groupe local de Schaerbeek composé de membres de différents services municipaux © Schaerbeek

1) La création d’un plan d’action donne une impulsion stratégique

La participation à ces réseaux a également permis d’élaborer un plan d’action, à la fois en tant que processus et en tant que résultat. En effet, les plans d’action ont souvent joué un rôle moteur dans le développement durable intégré des villes. Ils leur ont permis d’aborder certaines problématiques de manière plus méthodique (par exemple, la stratégie Good Food de Bruxelles). Plus important encore, ils sont considérés comme des instruments évolutifs, modifiés de manière progressive et continue en fonction de l’évolution des besoins, des priorités et des ressources.

Réunion internationale de TechRevolution au Pirée ©Marcelline Bonneau

3) Rechercher d’autres perspectives de réseautage et de financement

Suite à leur participation à ces réseaux, les villes ont également participé à d’autres projets et réseaux européens. Au niveau individuel, les agents de la fonction publique sont de plus en plus intéressés par la participation à ces initiatives et perçoivent les avantages d’un apprentissage et d’échanges plus poussés (par exemple, une étude récente menée auprès de la municipalité de Schaerbeek a révélé un niveau de satisfaction étonnamment élevé suite à la participation à Making Spend Matter et une volonté de continuer à investir dans ce type de projets). Au niveau institutionnel, certaines villes ont conçu des stratégies spécifiques pour approfondir la collaboration avec d’autres villes européennes. Par exemple, l’expérience URBACT a conforté Schaerbeek dans sa volonté de rédiger une note stratégique sur les projets européens (incluant une analyse SWOT et quelques solutions concrètes) ainsi qu’une étude d’opportunité.

Les villes apprennent également comment rechercher des fonds européens, élaborer des propositions, demander ces fonds et mener à bien leurs projets. Cela implique également d’avoir une vision claire du calendrier des appels d’offres (notifications et date limite) et des ressources humaines et financières nécessaires.

4) Les individus ont un rôle essentiel à jouer pour assurer la continuité

Le prolongement des activités menées dans le cadre de ces réseaux n’a également été possible que grâce à la mobilisation et au dévouement de personnes jouant un rôle essentiel. Les agents de la fonction publique sont en première ligne, ils peuvent à la fois servir de relais aux élus et aux autres partenaires, et garantir la continuité, par exemple, de la mise en œuvre des plans stratégiques.

Les élus gouvernementaux de différents échelons jouent également un rôle crucial pour assurer le suivi des projets et les faire progresser plus largement. De plus, ils peuvent s’en servir comme moyen de valorisation, et cela est alors profitable à tous (par exemple, dans le cas de Bruxelles, la stratégie Good Food fut l’une des plus grandes réalisations du ministère de l’environnement, même si cela n’a été reconnu qu’après la participation au réseau URBACT).

Enfin, les partenaires doivent s’impliquer de la même manière dans la poursuite du programme, même si cette implication ne va pas au-delà de la définition du plan d’action : ils jouent un rôle majeur dans la conception et la mise en œuvre des actions, mais aussi en tant qu’ambassadeurs de ces actions et de leur adoption, tout en les soutenant et en les promouvant.

Réunion URBACT Boostinno à Paris © Marcelline Bonneau

5) L’importance de garder le contact

Après avoir participé à des réseaux comme URBACT ou ASToN, il est essentiel que les villes restent en contact les unes avec les autres. Cela fonctionne plutôt bien de manière informelle, grâce aux individus qui continuent d’échanger via Facebook, Whatsapp et Linkedin et par e-mail. À un niveau plus officiel, Twitter est également efficace. Les communautés de pratique (par exemple via Slack (voir la communauté TechPlace) et via les groupes LinkedIn (voir les groupes Walk’n roll cities et Gender Equal City) connaissent également du succès.

Au-delà de ces contacts directs, les villes peuvent continuer à se rencontrer et à échanger en prenant part à divers événements, en tant que participants ou intervenants. Les réseaux nationaux et internationaux, soit génériques (par exemple, ICLEI, Metropolis …) soit thématiques (par exemple, Cities Coalition for Digital Rights , Milan Urban Food Policy Pact, etc.) permettent aux villes de continuer à échanger entre elles, de manière enrichie, au-delà du réseau initial.

URBACT City Lab à Bruxelles © URBACT

Quelques réflexions

Les suites de la participation à des réseaux tels qu’URBACT ou ASToN sont plus ou moins heureuses, selon le type de ville. Les activités peuvent être poursuivies grâce à un soutien politique, mais l’évolution des priorités locales et/ou des ressources humaines et financières disponibles peut constituer un obstacle à leur continuité.

La poursuite des travaux nécessite de changer le fonctionnement de l’administration, ce qui est un processus interminable. Cela exige de la transparence, de l’honnêteté et de l’humilité. Il faut des chefs de file. Des personnes qui continueront à utiliser la méthodologie, à mettre en œuvre le plan d’action, à rechercher d’autres financements, à assurer la continuité et à continuer de développer la communauté des villes durables et inclusives.

Article de Marcelline Bonneau.

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